|
Könyvösszefoglaló |
|
|
||||
| Nassim Nicholas Taleb: Antifragile | |||||||
|
Az akadémikus tudással szemben Taleb előnyben részesíti a gyakorlati tudást, amit az ember a mindennapi élet gyakorlatából, a próba-szerencse módszeréből vagy az evolúciós folyamatok megértéséből szerez.
|
|||||||
| Vannak dolgok, amelyek nyernek a zűrzavarból. A fragilis (törékeny) fogalom ellentéte nem a robusztus (ellenálló), hanem az antifragilis – magyarázza az új fogalmat Nassim Nicholas Taleb, aki ezt a szót alkotta. Persze, ennek a témának is régi gyökerei vannak. Az antifragilitás már az ókori filozófában is megjelent; hangsúlyosan Seneca munkáiban. Mindenki fragilis, akinek több a vesztenivalója, mint amennyit nyerhet: a gazdag embert vagyona fogva tartja. Az antifragilitás kialakítása érdekében Taleb egy úgynevezett duális stratégiát ajánl. A stratégia az élet minden területén fennálló aszimmetria okos kihasználásán alapszik. Olvasd el Nassim Nicholas Taleb: Antifragile című – nálunk még meg nem jelent – könyvének magyar nyelvű összefoglalóját, hogyan készülhetsz fel a kiszámíthatatlan jövőre! |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Amabile, et al.: A segítségnyújtás kultúrája az IDEO-nál | |||||||
|
Ma a cégeken belül is erős a verseny a pozíciókért, az IDEO mégis a segítségnyújtás vállalati kultúrája révén éri el kiemelkedő sikereit.
|
|||||||
| Az IDEO kreatív design cégnek indult, de ma már a designgondolkodást folyamatok tervezésére – például az egészségügyben is – sikeresen alkalmazzák. Az üzleti viselkedéssel foglalkozó egyetemi kutatók az IDEO sikerének titkát vizsgálva arra jöttek rá, hogy annak a vállalaton belül működő segítőkészség a kulcsa. A kreatív szakembereknek időt hagynak arra, hogy ötleteikkel mások projektjeibe is besegítsenek, s a cégvezetés támogatja a segítségkérés és segítségnyújtás kultúráját. Segítő és segítségkérő bárki lehet, a sokirányú tapasztalat bevonása termékenyen hat a kreatív megoldások kidolgozására. Olvasd el Teresa Amabile és társai cikkét – IDEO’s Culture of Helping – és kiderül számodra, hogy a nagylelkű együttműködéstől hogyan kap szárnyra a kreativitás! |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Roger Martin: A stratégiai tervezés nagy hazugsága | |||||||
|
A stratégiaalkotás bizonytalanság mentén a jövőre megtett tét, amit nem helyettesíthet a stratégiai tervezés látszólagos kényelme mögé való elbújás.
|
|||||||
| Roger Martin rámutat a stratégiai tervezés gyakorlatának alapvető hibájára, arra a csapdára, hogy a vállalat vezetése olyan dolgokat is kontrollálni akar, amelyeket nem tud. Ki akarja számítani, lebontott tervekbe, előrejelzésekbe, kiadott tervfeladatokba akar foglalni, pedig nincs rá hatása. A stratégiai tervben a számítások költségalapúak, mert azokat a cég kontrollálni tudja. Egy elképzelt bevétel mentén számolnak, de azt elfelejtik, hogy a bevétel kontrollja a vevők kezében van. A stratégiaalkotás három kényelmi csapdája elkerülhető. Olvasd el most Roger Martin: The Big Lie of Strategic Planning című cikkének magyar nyelvű összefoglalóját és megtudod hogyan! |
|||||||
|
Könyvösszefoglaló |
|
|
||||
| Chip Conley: Csúcs | |||||||
|
Maslow újratöltve. Egy sikeres vezetési módszer, ahogy nagyszerű cégek varázslatos érzést nyerhetnek, amely kifelé és befelé is hat.
|
|||||||
| Chip Conley a Joie de Vivre Hospitality – az egyik legismertebb amerikai butikhotel-lánc – alapítójaként és vezérigazgatójaként szembesült a 2000-es évek elején a vendéglátó ipar hanyatlása és a pénzügyi válság okozta nehézségekkel. Conley számára Maslow szükségletpiramisa és az önmegvalósítás gondolata adott inspirációt egy sikeres menedzsment módszer bevezetésére. Nem is egy, hanem három piramis szolgál a modellben: a dolgozók, a vevők és a befektetők szükségletpiramisai. A piramisok helyett, Conley a saját cégére stílusosan egy szív alakú ábrát választott, hogy ábrázolja, miként eredményezi a vállalati kultúra, a munkatársak elégedettsége és a vásárlói hűség a cég hosszútávon is fenntartható profitját. Olvasd el Chip Conley: Peak című könyvének magyar nyelvű összefoglalóját és megtudod, hogy használhatod fel ötleteit a saját céged boldogulására! |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Roger L. Martin: A végrehajtás csapdája | |||||||
|
A stratégia megalkotásának és végrehajtásának szétválasztása biztos kudarc, és megakadályozhatja a mégoly briliáns vállalati stratégia sikerét is.
|
|||||||
| A vállalati stratégia megalkotását és végrehajtását elválasztó gyakorlat abból a vélekedésből ered, amely az emberi test működésének analógiáján alapul, és amely szerint szétválasztható az ész, aki a stratégiát kitalálja és a test, amely azt végrehajtja. Munkahelyi szervezetre lefordítva: a vezetők diktálják a stratégiát és elvárják, hogy beosztottjaik mechanikusan hajtsák azt végre. A szerző szerint ez rossz megoldás. Jobb a vadvízmetaforán alapuló megközelítés, amikor a választások zuhataga ömlik felülről lefelé, és a zuhatagban a saját szintjén mindenki megkeresheti a saját útját. Olvasd el Roger Martin: The Execution Trap című cikkének magyar nyelvű összefoglalóját és megismered a négy lépésből álló módszert a stratégia és a végrehajtás összeegyeztetésére! |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| David C. Edelman: Brandépítés a digitális korban | |||||||
|
Rossz helyen költöd a pénzed! Fogyasztói magatartásunk megváltozott, a brandépítésnek is változnia kell. Digitális marketingstratégia.
|
|||||||
| A digitális kor fogyasztója másképp hozza meg vásárlási döntéseit – állítja David C. Edelman a McKinsey digitális marketingstratégiai igazgatója. Ebben a cikkében arra a kérdésre ad választ, hogy milyen módon alakul át a fogyasztónak a márkához való viszonya a digitális kor változásai hatására, és milyen változásokat hoz mindez a marketinges számára. A digitális fogyasztó a döntési út (consumer decision journey) négy szakaszán keresztül jut a vásárláshoz. Olvasd el David Edelman: Branding in the Digital Age című cikkének magyar nyelvű összefoglalóját és megtudod, mi ma a fogyasztói döntés útjának négy szakasza és hogyan vezetheted vevőidet ezen az úton! |
|||||||
|
Könyvösszefoglaló |
|
|
||||
| Nahalka István: Hogyan alakul ki a tudás a gyerekekben? | |||||||
|
Mi a tudás és hogyan keletkezik? A konstruktivizmus ismeretelmélete a tudás aktív, belső, személyes felépítésében hisz. A tudás nem kívülről jön. Nem adható és ezért nem vehető át.
|
|||||||
| Nahalka István – a konstruktivista pedagógia jeles hazai képviselője – ebben a könyvében nemcsak a konstruktivizmus jellemzőit mutatja be, de megismertet azokkal a szellemi áramlatokkal is, amelyek a konstruktivista gondolkodás előzményeit jelentik. A tudománytörténet forradalmi újdonságait és számos fordulópontját bemutatva megismered azokat az összefüggéseket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy átfogó képed legyen a konstruktivizmus lényegi különbözőségéről és arról, hogy miként harcol egymással napjainkban is a pozitivista felfogás és a konstruktivista megközelítés. Olvasd el Nahalka István: Hogyan alakul ki a tudás a gyerekekben? című könyvösszefoglalót, és megtudod, hogyan építheted fel saját tudásod és hogyan segíthetsz másoknak tanulni! |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Boris Groysberg, Michael Slind: A vezetés nem más, mint párbeszéd | |||||||
|
Az eddigi merev vállalati kommunikáció helyét a ’szervezeti párbeszéd’ veszi át, ahol a kommunikáció kétoldalú és sokkal közvetlenebb.
|
|||||||
| A 21. században a gyors információáramlás, a dolgozók, az értékes tudásmunkások bevonása a vállalati kommunikációba stratégiai kérdés. Velük kommunikálni is máshogyan kell, a partnerség, az egymásra figyelés, a párbeszéd a hatékony megoldás. A közvetlenség, az interaktivitás, a bevonás és a célirányosság a szervezeti párbeszéd négy alapvető jellemvonása, amelyek erősítik egymást. Az alkalmazottak akkor tudják megérteni, hogy mi a társaság vezérelve, ha részt vehetnek a megalkotásában is. A beszélgetés mindig jelen van egy vállalat életében. A jó vezető képes arra, hogy az információáramlást őszintén és nyitottan kezelje. Olvasd el Boris Groysberg, Michael Slind: Leadership is a Conversation című cikkének magyar nyelvű összefoglalóját, és megismered a hatékony szervezeti párbeszéd jellegzetességeit! |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Weiss, et al.: Extrém tárgyalások | |||||||
|
Vajon melyek azok a tárgyalási stratégiák, amelyek mind háborús körülmények között, mind az üzleti életben eredményesen alkalmazhatók?
|
|||||||
| Milyen jelentősége van az extrém körülményeknek a tárgyalási módszerek megválasztásában? Kiélezett helyzetben hogyan lehetséges közelíteni az egymástól igen távoli álláspontokat a tárgyalási stratégia megválasztásával? A cikk szerzői profi tárgyalók, akik az amerikai tisztek Afganisztánban alkalmazott tárgyalási módszereit tanulmányozva, öt olyan stratégiát ajánlanak olvasóik figyelmébe, melyekkel extrém üzleti körülmények között is sikeres tárgyalások folytathatók. Olvasd el Weiss, Donigian, Hughes: Extreme Negotiations című cikkének magyar nyelvű összefoglalóját, hogy képet kapj a legsikeresebb tárgyalási módszerekről! |
|||||||
|
Könyvösszefoglaló |
|
|
||||
| Senge, et al.: Jelenlét | |||||||
|
Sokan úgy élik le az életüket, mintha egy valóságshowban szerepelnek. Nem élik át, nem érzik át, mintha nem is az ő életük lenne. Amikor meg erre rájönnek, gyakran már késő. Te mennyire vagy jelen?
|
|||||||
| A szervezeti tanulással, a magatartástudományokkal foglalkozó négy szerző beszélgetéseit összefoglaló könyv alapgondolata, hogy a fenntartható fejlődés csak akkor valósulhat meg, ha az emberek, a szervezetek belülről átélik a természethez, a nagy egészhez való tartozásuk lényegét. A szerzők úgy gondolják, hogy ennek letéteményese pedig a világot átfogó, leghatékonyabb szervezeti rendszer, maga az üzleti élet lehetne, ha felvállalná, átérezné a feladatot. A megismerés, az új dolgok alkotásának U-teóriája mentén fejtik minderről ki a szerzők a véleményüket. Ismerd meg a szerzők gondolatait a világ dolgairól, jelenlétünkről és felelősségünkről. Olvasd el Senge, Scharmer, Jaworski, Flowers: Presence című könyvének magyar nyelvű összefoglalóját most! |
|||||||
