|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Michael E. Porter: A stratégiát alakító öt erőhatás | |||||||
|
1979-ben egy kezdő egyetemi tanárnak cikke jelenik meg a HBR-ben. Ez a klasszikus cikk, azóta is mérföldkőnek számít az iparági verseny jellegének megértésében. |
|||||||
| Michael E. Porter cikkét nemcsak az iparági verseny jellegének megértéséhez tartják fontosnak, hanem a vállalatok stratégiájának megalkotásához is támpontot nyújt. Ez azért lényeges, mert az iparági jellemzők határozzák meg az iparág profittermelő-képességét.
Később, 2008-ban a szerző – két társszerzővel – felújította a cikket, kiegészítette olyan elemzésekkel, példákkal, javaslatokkal, amelyek alapján a verseny korlátozható, illetve megfelelő stratégiával elkerülhető. A szerzők arra is felhívják a figyelmet, hogy mind az öt tényező időben is állandóan változik, s ezek a változások akár a vállalat javára is fordíthatók. Michael E. Porter: The Five Competitive Forces That Shape Strategy – A Tudáskurátor Társaság cikkösszefoglalójából ismerd meg a stratégiát alakító öt versenytényezőt!. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Daniel Goleman: Mi teszi a vezetőt? | |||||||
|
Tudod mi a sikeres vezetés képlete? Szakmai tudás+céltudatosság+IQ+2EQ. A vezetés sine qua non-ja az érzelmi intelligencia.
|
|||||||
| Daniel Goleman szerint a vezetés sine qua non-ja az érzelmi intelligencia, szerepe kétszer olyan fontos, mint az IQ-é. Ma már mindenki ismeri és használja az EQ rövidítést, aminek a gondolatát Daniel Goleman vetette fel 1995-ben írt könyvében, s ő alkalmazta 1998-ban – a HBR legjobb cikkei közé beválasztott írásában – először az üzleti területen az érzelmi intelligencia gondolatát.
Cikkében 200 sikeres nagyvállalati vezető elemzése alapján nem kevesebbet állít, mint azt, hogy érzelmi intelligencia nélkül nincs eredményes vezető. Az érzelmi intelligencia mind az öt összetevője kell a jó vezetőnek, a kevésbé fejlett területek kitartó coachinggal fejleszthetők. A Tudáskurátor tömör cikkösszefoglalójából kiderül mit kell tudni erről. |
|||||||
|
Könyvösszefoglaló |
|
|
||||
| Jonas Ridderstrale, Kjell A. Nordström: Funky Business | |||||||
|
Bár a két, kopaszra nyírt fejű svéd professzor a könyvét még 1999-ben publikálta, az a 21. század kiáltványává vált. A könyv hangneme, szóhasználata is „funky”, így is erősítve a mondanivalót.
|
|||||||
| A tudás birodalmában, az agyalapú világban minden másképpen van, másképpen kell gondolkoznunk, mindent másképpen kell csinálnunk. Az nyer, aki eltérő, aki különböző, mert csak így lehet kitűnni a globálissá, transzparenssé, egyidejűvé vált világban. A tudásalapú társadalomban az 1.300 grammos szürkeállomány a legfontosabb termelőerő, ami viszont nem a cégé, a munkavállaló tulajdonában van, bármikor tovább állhat vele. Megnyeréséért, megtartásáért a cégnek máshogyan kell felállnia, máshogyan kell működnie, máshogyan kell a cégeket irányítani, máshogyan kell a kollégákat motiválni is. A fogyasztó, a vevő is más, élményt akar, kapcsolódni, tartozni akar valahová, figyelmének megnyerése a cél, termékünkkel, szolgáltatásunkkal önkifejezéshez kell hozzájárulnunk.
Kihagyhatatlan tudnivalók a funky könyv tömör tartalmi összefoglalójában. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Johnson, Christensen, Kagermann: Az üzleti modell megújítása | |||||||
|
Miért okoz gondot jól működő cégeknek, hogy kihasználják azt a növekedési lehetőséget, amit egy új üzleti modell nyújtani tudna? |
|||||||
| Mert gyakran egy technológiai újdonságból indulnak ki vagy a kínálkozó lehetőséget nem tudják a cég meglévő üzleti modelljébe beilleszteni. Miért sikeres az Apple? Az Apple soha nem technikai újdonságot ad el, hanem a fogyasztóknak nyújt teljesen új értéket komplex szolgáltatás formájában.
Vajon miért alakította át a Hilti minden munkafolyamatát a megrendeléstől az alkatrész utánpótlásig? Azért, mert felismerte, hogy a vevők nem a szerszámok vásárlásával, hanem használatával teremtenek új értéket, ezért a súlypontot áthelyezte az előállításról a teljes körű szolgáltatásra. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann: Reinventing Your Business Model című cikkösszefoglalóból tudd meg, hogy mikor van szükség új üzleti modellre, azt hogyan célszerű kialakítan! |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Henry Mintzberg: Építsünk cégből közösséget! | |||||||
|
Ha eddig még nem hallottál a communityship elnevezésről, jó lesz megismerkedni vele! Ezt az új szót Minztberg alkotta a leadership párjaként. |
|||||||
| Henry Mintzberg, aki az üzleti stratégiai irodalom egyik legismertebb szerzője és kritikusa is egyben, már régóta érvel a vállalaton belülről organikusan kialakuló és kidolgozott üzleti stratégia mellett, szemben a vezető, a leader által megálmodott elképzeléssel. Még a gazdasági válság egyik okának is a sztárolt, túlfizetett vezetőket tartja, akik – mivel a menedzsmenttel nem illik foglalkozniuk – teljesen elszakadtak a cég többi alkalmazottjától, akik státuszukban és anyagilag is leértékelődtek, humánerőforrássá degradálódtak. A communityship jellegű vezetés – a „just enough leadership” – szerint az elkötelezett vezető nem fent, hanem középen, a vállalati kollektíván belül van, velük együtt dogozik a közös vállalati célért, s csak akkor avatkozik be, ha arra szükség van. A stratégia fontosabb elemeit a középvezetők alakítják ki, s az első számú vezető feladata ezen kezdeményezések összehangolása és támogatása. Olvasd el most az izgalmas cikk – Henry Mintzberg: Rebuilding Companies as Communities – tömör tartalmi összefoglalóját magyarul! |
|||||||
|
Könyvösszefoglaló |
|
|
||||
| Marschall Goldsmith: Ami idehozott nem visz tovább | |||||||
|
Miért lehet akadálya a siker a sikernek? Goldsmith a legelismertebb amerikai executive coach és leadership guru sikeres nagyvállalati vezetőkkel való munkája alapján foglalja össze jól hasznosítható tapasztalatait.
|
|||||||
| Goldsmith Peter Druckerrel azt vallja, hogy a legsikeresebb vezetőknek is változniuk kell a további sikereik érdekében, amit ők nehezen ismernek fel, hiszen minden korábbi sikerük őket igazolja. Szerinte a 360-os vizsgálattal – aminek ő az egyik első és legelkötelezettebb használója – érdemes átvilágítani a vezető emberi kapcsolatait, hiszen a vezetés az emberi kapcsolatok sikeres működtetésén alapul. Mindenkinek vannak olyan tulajdonságai, amelyek miatt, de olyanok is, amelyek ellenére sikeres. Ez utóbbiakra javasolja a not to do lista összeállítását.
Goldsmith annyira hisz coaching módszereinek sikerében, hogy sikerdíjért dolgozik: a vezető magatartás-változását mérők véleményének, a változás mértékének alapján kéri díjazását a vezetővel végzett éves coaching munkája végén. A magyarul még meg nem jelent könyv tömör tartalmi összefoglalójából Ti is megtudhatjátok, hogyan lehettek még sikeresebbek. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Rosabeth Moss Kanter: Az innováció klasszikus csapdái | |||||||
|
Az innovációra, mint a menedzsment Szent Gráljára tekintenek a cégvezetők már a hetvenes évektől kezdve.
|
|||||||
| Ettől várják a cég megújulását, növekedését, a csodát. Mégis rendre mindig ugyanazokat a hibákat követik el az innováció alkalmazásakor. Rosabeth Moss Kanter az üzleti tudományok „nagyasszonya”, a Harvard professzora - aki most, hetvenéves korában szerezte meg 23. diplomáját – négy csoportba sorolja az innováció során elkövetett hibákat. A stratégiai hibák, amikor rossz az innováció területe, célja. Az innováció rossz beágyazása a vállalati folyamatokba: hagyományos eszközök alkalmazása nem hagyományos területen. A vállalati struktúrához való igazítás gondjai. Vezetési problémák: nem az ötlet kitalálója a legjobb „eladója”.
Az innováció alkalmazáshoz szervezeti rugalmasság és az emberi kapcsolatok értő kezelése kell. A cikk rövid összefoglalójából kiderül, hogyan kerülhetők el az innováció klasszikus csapdái. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Chris Argyris: Hogyan tanítsunk meg okos embereket tanulni | |||||||
|
Sikeresek hátrányos helyzetben. Az okos, jól képzett és sikeres emberek gondjai a tanulással. Miért? |
|||||||
| A Harvard Business School professzora ebben a klasszikus cikkben azt a paradoxont vizsgálja, hogy miért nem képesek az okos, jól képzett emberek a hibáikkal szembe nézni és így tanulni belőlük. Chris Argyris szerint a sikerrel együtt jár, hogy el sem tudják képzelni a sikertelenséget, tagadják, mást hibáztatnak, hogy ne kelljen vele szembenézniük. Így nem jön létre a kéthurkos tanulás, amelynek során az ember nemcsak a problémát számolja fel, de abból is tanul, hogy azt mi okozta, és hogyan gondolkodik róla saját maga. Olvasd el Chris Argyris: Teaching Smart People How to Learn című klasszikus HBR cikk rövid tartalmi összefoglalóját magyarul. Megtudod belőle, hogyan lehet kilépni a siker okozta ördögi körből. |
|||||||
|
Könyvösszefoglaló |
|
|
||||
| Daniel H. Pink: Motiváció 3.0 | |||||||
|
Miért dolgoznak emberek akár fizetség nélkül is lelkesen, szívesen és jól? Mert maga a munkavégzés, a feladatmegoldás öröme ösztönzi őket. Pink könyvében azt javasolja, hogy fel kell hagyni a büntetés-jutalom külső ösztönzéssel. |
|||||||
| Pink 2009-ben megjelent, a New York Times bestseller listáját is vezető könyve, a jelenleg használt külső ösztönzésen alapuló rendszerek hibájára hívja fel a figyelmet. A komplex, heurisztikus, tudásalapú munkavégzés ösztönzésére külső ösztönzők nem alkalmasak. Ilyen esetben a dolgozók önállóságára, szakmai igényességére és céltudatosságára lehet csak alapozni. Belső motivációjuk fogja őket sarkallni a feladat eredményes elvégzésére, jutalmat maga a jól elvégzett munka adja számukra.
A munkáltató annyit tehet, hogy a munkakörülményeket, a munkaszervezését és irányítását úgy alakítja át, hogy az lehetővé tegye és támogassa a heurisztikus feladatok sikeres elvégzését. Ennek persze alapfeltétele, hogy a dolgozó olyan fizetést kapjon, amiből gond nélkül megél. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Ancona, Malone, Orlikowski, Senge: A tökéletlen vezető dicsérete | |||||||
|
"Nincs tökéletes vezető. A legjobbak nem is próbálnak azok lenni. Ők az erősségeiket fejlesztik és társakat keresnek korlátaik meghaladására."
|
|||||||
| A massachusetts-i MIT Sloan School of Management négy professzora arra a következtetésre jutott, hogy ideje szakítani a tökéletes vállalatvezető mítoszával. Nincs ember, aki minden téren meg tudna felelni ennek a komplex feladatnak. Az a vezető lehet sikeres, aki egyaránt ismeri erősségeit és a hiányosságait. A tökéletlen vezető nem inkompetens, hiszen kész másokkal együtt dolgozni azért, hogy erősségei kiteljesedjenek és ellensúlyozzák a korlátait.
A szerzők kifejlesztették az elosztott vezetés (distributed leadership) modelljét, amely az négy képességre alapul. A cikk tömör tartalmi összefoglalójából megismerhetitek.
|
|||||||
