|
Könyvösszefoglaló |
|
|
||||
| Daniel Meier: Teamcoaching | |||||||
|
Hogyan kerülhető el a csoportok együttműködési problémáinak javítását célzó, valójában sehová nem vezető teambuilding, vagy a problémák közös boncolásába fulladó workshop, amely megoldás helyett tovább élezi az ellentéteket? |
|||||||
| A könyv szerzője, Daniel Meier – tapasztalt teamcoach, a SolutionSurfers nemzetközi coachképző hálózat egyik alapítója – a fenti buktatókat elegánsan átugorja a megoldásközpontú SolutionCircle modellre épülő csoportcoaching alkalmazásával. Nem a problémák gyökereinek feltárásával, vagy a konfliktusokat okozó problémákkal foglalkozik, hanem arra kéri a csoportot, hogy képzeljék el milyen a még szabadon alakítható, konfliktusmentes jövő, a future perfect. Ezután már csak egy dolguk van, együtt megtervezni az odavezető közös utat.
Daniel Meier: Teamcoaching. A nagyszerű könyv tömör összefoglalója a 8 lépéses SolutionCircle modell alkalmazásához nyújt használható útmutatót. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Alex Sandy Pentland: Nagyszerű csapatok építésének új tudománya | |||||||
|
Ha egy konferencián megkérnénk, hogy mindenki, aki már részt vett csapatépítő tréningen tegye fel a kezét, valószínűleg minden kéz a levegőbe emelkedne. |
|||||||
| Ha ezután, arra kérnénk a résztvevőket, hogy csak annak a keze maradjon fent, aki hosszútávon is hasznosnak érezte a csapatépítő tréninget, hát kevés kéz maradna fent!
Alex “Sandy” Pentland és az MIT magatartáskutatói olyan elektronikus eszközt fejlesztettek ki, amelyik méri a csapattagok közötti kommunikációt és egyéb interakciókat is, ezt számszerűsíti, térképszerűen ábrázolja. Ez alapján, a csapaton belüli kommunikáció kimutatható, sőt erre alapozott tréninggel javítható, ami mérhetően emeli a csoport hatékonyságát. Alex “Sandy” Pentland: The New Science of Building Great Teams |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Gary Hamel: Először is, rúgjuk ki az összes menedzsert! | |||||||
|
Nem kell főnök? Felrázhatják-e az új vezetési modellek a szervezés- és vezetéselmélet és gyakorlat állóvizeit? |
|||||||
| Ha abban a szervezetben, melyben munkáját végzi, egyre nagyobb súllyal érzékeli az entrópia, a napi rutin és közöny eluralkodását; a felső vezetés egyre nagyobb vízfejét; ha az új ötletek csírájukban elhalnak, ha az egyéni kezdeményezést elnyomja a status quo; az ösztönzési rendszer nem a teljesítmények javítását célozza, csak a bérkifizetések egyik formája, akkor érdemes elolvasnod Hamel gondolatait egy – a gyakorlatban már több évtizede létező és működő – vezetési rendszer lehetséges megvalósításáról.
Tudd meg most Gary Hamel: First, Let's Fire All the Managers című magyar nyelvű cikkösszefoglalóból, hogyan lehet hierarchia nélkül, az önigazgatás elvén szervezett céget hatékonyan működtetni! |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Nitin Nohria, William Joyce, Bruce Roberson: Ami valóban működik | |||||||
|
Újabb és újabb menedzsmentmódszerek keletkeznek nap, mint nap. Melyeket használjuk? Melyek a hatékonyak? Hogyan válasszunk? |
|||||||
| Egy amerikai kutatási program azt vizsgálta öt éven keresztül, hogy mi a titka a sikeres vállalatoknak, amelyek folyamatosan kitűnnek versenytársaik közül, illetve melyek azok a menedzsmentmódszerek – 200 ilyet vizsgáltak – , amelyek hatékonyak hozzá tudnak járulni egy vállalat sikeréhez. A társaságoknak a kiváló eredményhez négy elsődleges területen kell kiemelkedniük és legalább két másodlagos területet kell jól teljesíteni.
A 4 + 2 szabály eredményes akkor, ha jól és következetesen használjuk őket. Nincs egységes szabály. A tanulság az, hogy nem az számít, milyen vezetési rendszerrel dolgozunk, hanem az, hogy amit használunk, azt hibátlanul alkalmazzuk. Lecsúszni nagyon könnyű, de visszamászni az élvonalba küzdelmes. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Ram Charan: Győzzük le a döntésképtelenség kultúráját! | |||||||
|
Döntésképtelen döntéshozó? Beszélhetünk-e döntésképtelenségről a cégvezetők esetében, hiszen nekik napi munkájuk része a döntéshozás? |
|||||||
| A döntésképtelenség kultúrája nem az, hogy döntések nem születnek, hanem, hogy úgy születnek, hogy a végrehajtók a döntésre illedelmesen rábólintanak, s közben mindenki megtartja magának a véleményét. Így a projekt – a döntés ellenére – lassú kimúlásra ítéltetik. Ezzel szemben javasolja Charan – negyedszázados amerikai nagyvállalatok felsővezetőivel szerzett tapasztalatai alapján –, hogy a vezetőnek döntéshozó párbeszédet kell folytatnia, s ez a cég egész kultúráját át fogja hatni, a dolgozók elkötelezettek, cég működése hatékonyabb lesz. Az őszinte párbeszéd, a vállalat társas működési mechanizmusa megváltoztatja a munkatársak magatartását és egymáshoz való viszonyát. Ram Charan: Conquering a Culture of Indecision – A magyar cikkösszefoglaló röviden megmutatja a kiutat döntésképtelenség kultúrájából. |
|||||||
|
Könyvösszefoglaló |
|
|
||||
| Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel: Stratégiai szafari | |||||||
|
Aki volt már szafarin az tudja, hogy ott az ember nem tudhatja, hogy mi fog elébe kerülni, de minden eshetőségre készen kell állni, s a felbukkanó nagyvadat az ember vagy képes lencsevégre kapja, vagy elszalajtja.
|
|||||||
| Henry Mintzberg a stratégiai menedzsmentgondolkodás legnagyobb guruja – szerzőtársaival együtt – elemezve, kritizálva áttekinti az elmúlt ötven év legmeghatározóbb stratégiai iskoláit. Arra hívja az olvasót, hogy mintegy madártávlatból tekintse át a különböző megközelítési módokat, de egyiket se gondolja soronként végrehajtandó kézikönyvnek, ne essen a frissen diplomázott MBA hallgatók csapdájába, akik kész forgatókönyvekkel felvértezve érzik magukat a kurzus után.
Megismerve a sokféle stratégiai megközelítés lényegét, előnyét, hátrányait az olvasó felkészülten vághat neki saját stratégiai szafarijának és remélheti, hogy a megfelelő módon tud majd az elébe kerülő nagyvad elejtésének hozzálátni. A könyv összefoglalója tíz stratégiai iskola esszenciáját adja. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Lafley, Martin, et al..: Vigyünk tudományt a stratégiakészítés művészetébe | |||||||
|
Összeegyeztethető-e az empirikus következetesség a kreatív gondolkodással? Miért kellenek neves közgazdászprofesszorok egy olcsó arckrémhez? |
|||||||
| A P&G olcsó tömegtermékének, az Oil of Olay márkának az újrapozicionálásához volt szükség rájuk, mert olyan stratégiai tervezési logikát dolgoztak ki, amelyik máshol is jól használható a kreatív stratégiai változatok tesztelésére. A módszer nem ördöngösség, a jól ismert hipotézistesztelésen alapul. A cég csoportmunkával kidolgozza az elképzelhető stratégiai változatokat, s ezeket hipotéziselemzésnek alávetve döntenek a legmegfelelőbb kiválasztásáról.
Olvasd el A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow: Bringing Science to the Art of Strategy című cikk összefoglalóját magyarul, amely tartalmazza a hét lépésből álló forgatókönyv rövid és jól használható leírását. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Bill Fischer, Andy Boynton: Virtuóz csoportok | |||||||
|
Mi történik akkor, amikor egy cég egy teljesen új területre akar betörni, vagy egy létét fenyegető problémát kell rövid időn belül hatékonyan megoldania?
|
|||||||
| A cég átlagos emberektől csak átlagos megoldásokra számíthat. A legjobb szakemberekhez kell fordulni, akiket, mint csoportot kell használni a projekt kivitelezésében. A kiemelkedő szakemberek, dolgozzanak az élet bármely területen, szinte mindig nehezen kezelhető személyiségek, hatalmas egóval, így őket csoportként kezelni nem kis kihívást jelent. A szerzők kutatásaik folyamán összegyűjtöttek pár hasznos módszert, tanácsot, amelyek ismeretében azok is alkalmazhatnak virtuóz csoportokat, akik épp a zsenik természete miatt tartottak ettől korábban. Mint kiderül a határidős nyomás, az intenzív párbeszédek ösztönzése és a megfelelő környezet biztosítása mind hozzájárul az ilyen különleges csoportok sikeréhez, a kimagasló eredmények eléréséhez.
A cikk összefoglalójából tudd meg, hogyan dolgozz egy sztárcsapattal. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Rita Gunther McGrath: Múlékony előny | |||||||
|
Dobjuk el a stratégiakészítés eddigi forgatókönyvét! – javasolja McGrath, a Kolumbia Egyetem professzora. Az ma már használhatatlan! |
|||||||
| Ma a megszerzett versenyelőny akár néhány hónap alatt eltűnik. Nincs értelme hosszan és alaposan stratégiát készíteni, hiszen mire az elkészülne, már el is avulna.
A szerző a versenyelőny kialakulásának és elmúlásának 5 lépcsőből álló ciklusára hívja fel a figyelmet, s tanácsot ad arra, hogyan kell a ciklusokat kezelni, hogyan kell több, párhuzamos ciklus futtatásával új stratégiai forgatókönyvet írni. Ehhez meg kell szokni a gyors stratégiai döntéshozatalt. Rita Gunther McGrath: Transient Advantage. A magyar nyelvű cikkösszefoglaló bemutatja a múlékony versenyelőny természetrajzát. |
|||||||
|
Cikkösszefoglaló |
|
|
||||
| Michael Goold, Andrew Campbell: Jó a szervezeti struktúrád? | |||||||
|
Aki már dolgozott egy szervezetben, jól tudja, hogy mennyi gondot, bosszúságot és kárt okoz, ha nem tiszták az együttműködési viszonyok a cégen belül.
|
|||||||
| Egy vállalati struktúra általában nem körzővel, vonalzóval egy tiszta lapon készül, hanem a cég működésével együtt formálódik. Az új részlegeket utólag illesztik be a már meglévő rendszerbe, új jelenségek – pl. e-business – az egész céget át kell, hogy hassák. Nagy vállalatoknál a központ és a régiók viszonya egy újabb problémaforrás, a mátrixszervezetek gondjairól már nem is beszélve.
A szerzők egy 9 lépéses tesztet javasolnak a cég működési struktúrájának átvilágítására és javítására. Hangsúlyozzák, hogy a feladat nem egyszerű, mert emberi viszonyokat érint, s nem is egyszeri, mert csak akkor hatékony, ha időről-időre elvégzik az átvilágítást és a szükséges módosításokat. Ismerd meg a szervezeti felépítés 9 lépéses tesztjét összefoglalónkból! |
|||||||
